A profit jelentősen az értékesítésen múlik. Ha jól működik az értékesítési részleg, akkor még a makro-problémák is megoldhatóak. Azonban a prosperáló környezetben is képes mínuszos számokat produkálni egy vállalat, ha nem motiváltak az értékesítői.

Az elmúlt 20 évben nagyon megváltozott az értékesítés. Ma már feltétele a jó értékesítő kollégának, hogy képes legyen új értékesítési csatornákat megnyitni, amit korábban csak a sales vezetőtől vártak el. Ha nem rendelkezik ezzel a képességgel a sales, akkor nem tudja a jövőben teljesíteni az elvárásokat.

Ugyanez vonatkozik az analitikus képességre is. Most már nem az kell, hogy valaki trécseljen órákat az ügyféllel, hanem inkább az a képesség, aminek a segítségével a táblázatok számai mögé lehet látni.

Nemcsak az az elvárás, hogy elvigye étterembe a termékeket értékesítő sales a partnerét, hanem az is, hogy térképezze fel a vásárlási szokásain keresztül a konkurencia értékesítési stratégiáját. Sokkal összetettebb, ugyanakkor szikárabb is lett ez a munkakör.

Ezzel összefüggően máshogy is kell megkeresni a mai értékesítőket. Sokkal nagyobb hangsúlyt kell a piacismeret és a kereskedés-technikára helyezni a korábbiakhoz képest, illetve más kompetenciákra van szükség.

Nem elég kiválasztáskor az ügyfélszámot és a látogatások gyakoriságát megtudni egy értékesítőnél, hanem azoknak a készségeknek is ki kell derülniük, amelyek esetleg ellehetetlenítik a későbbi munkavégzést. Például sokkal monotónia-tűrőbbnek kell lennie egy kereskedőnek, mint korábban. Ugyanakkor az értékesítési költségeket minden vállalat lefaragta, ezért a kilencvenes- kétezres évek extrán fölszerelt salesman-jei nem találják a helyüket.

A terméket kínáló képviselők ma már ritkán kapnak személyautót, és még ritkábban kapják meg azt személyes használtra. Arról nem is beszélve, hogy szinte mindegyik autón nyomkövető berendezés mutatja ki-merre jár.

A mobiltelefonok használata limitálva van és a tulajdonosokat/ügyvezetőket nem az hajtja, hogy az utolsó modellen mutassák be a cég a presztízsét.

A szolgáltatást értékesítő sales-ek pedig abból a jutalékból tartják fent magukat, amelyet megkerestek.

Úgy látjuk, hogy a szakma nehéz helyzetbe került. A romló anyagi és munkakörülmények miatt sok a pályaelhagyó, illetve szinte csak a pályakezdő fiatalok indulnak el ezen az úton. Az idősebbeket, a szakma iránt elkötelezett vezetőket pedig át kell képezni, hogy alkalmasakká váljanak az új elvárásoknak való megfelelésre.

Szerző: Filius Ágnes

Milyen készségekkel rendelkezik egy jó értékesítő az Önök vállalatánál?

Általában beválnak a “körbe-körbe” elhelyezkedő sales-ek?

A HR-es szakma – hacsak nem egy nagyvállalat, vagy konszern munkatársaként művelik – magányos tevékenység. A vezető és a specialisták megvitatják egymással a problémáikat, de szűk a keresztmetszet, amin ezek a felmerült gondok átjuthatnak. Mindenkinek megvan a maga probléma-csomagja, legfeljebb megértő meghallgatással tud a kollégájának segíteni.

Benchmarkolni nagyon hasznos tevékenység, de ezt csak a hasonló területen, vagy tulajdonosi körben lévő vállalatok tudják megtenni. Egy FMCG vállalat HR vezetője ritkán lát bele egy termelő vállalat működésébe.

Az online fórumok ehhez képest sokszínűek, ahol sokféle hátterű, tapasztalatú szakember tud eszmét cserélni. Azonban ezek a fórumok valakinek a kérdés-felvetésével indulnak és mindenki találkozott már azzal a helyzettel, amikor több hónap is eltelik úgy, hogy semmilyen, számára érdekes téma nem kerül terítékre. Csak azért, hogy megjelenjen a heti aktivitásokat jelölő grafikonon a neve, kevesen posztolnak.

Ugyanakkor, a munkánk során nagyon sok esetben találkozunk azzal az igénnyel, hogy a felmerülő problémákat a HR vezetők, szakemberek szeretnék fórumokon, a szakma krémjével megosztani úgy, hogy ezzel egyben a véleményüket/tanácsukat is kikérhessék.

Sok esetben merülnek föl újfajta, a HR-ben megjelenő trendek, szervezetirányítási kérdések, amelyet nincs kivel átbeszélni. Ha egy folyamat-irányítási ötlet működőképes egy cégnél, nem biztos, hogy a másik környezetben is sikerre vihető.

Ez egy fiatal, rugalmasan alakuló terület, ahol sok az innováció. Az új megoldásokról a vezetők szeretnek első kézből értesülni. Ha valaki annyira elfoglalt, hogy még a szakirodalmat sem tudja elolvasni, akkor – többnyire – tanácsadókat hív magához, akiktől megtudhatja mi most a legújabb trend a HR-ben.

De, a tanácsadóink erőforrásai is végesek. Nem tudnak mindenkihez egyenként elmenni és a híreket személyre szólóan elvinni.

Mindezek miatt szeretnénk egy újfajta fórumot létrehozni. A gondolat-megosztó fórumunk mindenképpen off-line lenne. Azt vettük észre, hogy szükség van a személyes jelenlétre. A témákat előzetes kutatás alapján állítanánk össze oly módon, hogy a sokféle gazdasági szegmensből érkező HR-esek egyaránt találhassanak újdonságot benne.

Szerző: Filius Ágnes

Tartja-e a kapcsolatot más vállalatnál/szegmensben/szektorban dolgozó HR-essel?

Honnan szerez Ön tudomást az új szakmai trendekről?

A magyar gazdaság egyik legütőképesebb ágazata a logisztika. Földrajzilag jó helyen, kiépült infrastruktúrával várják a magyarországi vállalkozások a megrendeléseket. Mivel használati cikkekre és élelmiszerekre mindig szükség van, ezért a válság okozta bénultságból talán ez az ágazat mozdult ki leghamarabb.

Akár raktározásról vagy fuvarozásról van szó, sok és megfelelően képzett szakemberre van szükség, minden szinten.

A sofőrök és a raktárosok toborzása és kiválasztása már önmagában nagyon sok nehézséget okoz. A legfontosabb tulajdonsága a megfelelő jelölteknek ezeken a pozíciókon a megbízhatóság. Ezt azonban csak a következetes irányítással és a megfelelő fizetés juttatásával lehet elérni. Rengeteg a feketén/szürkén működő vállalkozás, ami gyengíti a jogszerűen működő cégek működését.

Az operátorok, diszpécserek, fuvarszervezők kiválasztása sem könnyen teljesíthető. Nagy a fluktuáció ezeken a területeken, ami egyrészt a tevékenységük szinte 24 órás időtartama alatt fennálló ügyelet, másrészt a piac belterjessége miatt alakul ki. Ez a munkavállalói réteg pár ezer forintos különbségért hajlandó munkahelyet változtatni.

Az értékesítők ezen a területen nagyon nehezen motiválhatóak. A szokásos jutalék-rendszer mellett a nagyobb cégek extra juttatásokat, fizetett külföldi szállodát-éttermet, korlátlan utazási, autóbérlési lehetőségeket biztosítanak. Érezniük kell, hogy ők a szakma elitjéhez tartoznak, de ezért cserébe hatalmas elvárásoknak kell megfelelniük. Ők már nem úgy dolgoznak, mint a klasszikus területi képviselők, és ehhez a másfajta munkavégzéshez más kompetenciákkal kell bírniuk.

A jó logisztikai vezető kincset ér, ezért ha valaki állás nélkül marad, a piac azonnal fölszippantja. Rengeteg időt- és energiát fordítunk arra, hogy ezeket a kiváló vezetőket még a piaci változás előtt megtaláljuk és bemutathassuk a partnernek. Gyorsnak kell lenni, mert a nagyon értékes és magasan kvalifikált vezetők néhány nap alatt elhelyezkednek.

Szerző: Filius Ágnes

Hány alkalommal kellett Önöknél a fluktuálódó alacsonyabb végzettségű logisztikai munkakörben dolgozókat pótolni?

Ön szerint milyen ismérvekkel rendelkezik egy jó logisztikai értékesítő?

Szinte minden szektor minden szegmensében kikényszerített a válság megtakarításokat. Sokszor a szinten tartáshoz épphogy elegendő létszámban dolgoznak munkatársak egyes területeken. Különösen igaz ez az üzleti támogató funkciókra, mint amilyen a HR.

Azonban, ahogy a hazai külkereskedelmi mérleg is mutatja, az export megindult, ami elsősorban a gyártás és ehhez kapcsolódó szolgáltatási területeken látszik. A meginduló termeléshez azonban emberekre, megfelelő munkaerő-állományra van szükség és nem kis számban. Az igényeket felmérni, a profilokat elkészíteni, a hirdetéseket megírni-feladni, szűrni és interjúztatni vég nélkül nagyon időigényes és szétforgácsoló. Ha egy-két jelölt nem kapja meg akár az elutasításról szóló értesítést, az nagyon rossz fényt vet az adott munkáltatóra.

Ezért, első körben a gyártó cégek a fizikai kölcsönzőkhöz fordultak, segítsenek munkavállalói kontingenciát előállítani. Azonban mostanra annyira megnőtt az igény a kvalifikált munkaerő iránt is, hogy egyre több cég próbálja először a stratégiailag kevésbé fontos, majd a nehezen betölthető, végül szinte az összes pozícióját külső szolgáltató bevonásával betölteni. Tanácsadóink segítenek a HR vezetőknek elvégezni azt az idő-mérleg elemzést, amely jól mutatja, hogy a HR menedzser a valódi erőforrás-gazdálkodás helyett folyamatosan, egész nap interjúztat. Ha sokféle pozícióra, az elvárásokat megismerve dolgozik egy cég, akkor akár nagyon jó beválási aránnyal tudunk munkaerőt biztosítani a partnereinknek.

Az outsource-megoldás előnyös a megbízónak és a tanácsadónak is egyaránt. A szolgáltató le tudja kötni a feladat ellátásához szükséges munkaerő-igényt, tervezni tud ezzel a folyamattal. A megbízó pedig garantáltan megkapja a kívánt minőségű munkavállalói létszámot, sok esetben kedvezőbb áron, mintha önálló projektekre kötne szerződést.

Szerző: Filius Ágnes

Volt-e olyan pozíció az Önök vállalatánál, amelyet sokadik kereséssel sem sikerült betölteni?

Az Önök vállalata hányféle keresési módszerrel dolgozik? Melyek ezek?

Kincstárnoknak is szokták nevezni a cégek pénzügyi vezetőit, és nem véletlenül. Bár döntési jogkörük általában nincs, de ők állnak minden döntés mögött. Ők határozzák meg mit vehet a cég, mire költhetnek a vezetők és milyen irányba fordulhat a fejlesztési stratégia. Megtorpedózhatnak a pénzügyesek projekteket és támogathatnak kitűzendő célokat. Ők az utolsók, akiket elbocsájtanak, de az elsők, akiket egy induló cég alkalmaz.

Nem mindig jó más-más típusú vállalathoz ugyanaz a pénzügyes szakember. Bár a számviteli törvény ismerete alapvető fontosságú, e mellett minden vállalatnak másmilyen készségű, kompetenciájú jelöltre van szüksége. Egy feltörekvő, piac-szerző vállalatnak merészebb, a törvényes lehetőségek széles tárházát ismerő pénzügyi vezető kell.

Egy olyan iparágban, ahol napi szinten várható az ellenőrzés – például a multinacionális kiskereskedő cégeknél – a pénzüggyel foglalkozónak a megszokott szintnél is akkurátusabbnak kell lennie. Nemcsak megelőzni kell a hibákat, hanem be is kell tartatni az előírásokat minden osztállyal, szervezeti egységgel.

Egy kisebb vállalkozás pénzügyese belelát az üzleti folyamatokba, de az ő munkáját többnyire egy professzionális könyvelő és könyvvizsgáló vállalat segíti. Ezek a pénzügyi vezetők folyamatosan egyensúlyoznak a két érdekcsoport közt. A munkáltatója mindenfajta problémára gyors megoldást vár, míg a munkáját auditáló partnercég munkatársa pedig fékezi az iramot.

Korunk legérdekesebb képződménye a Shared Service Centerekben dolgozó, több nyelven is tárgyalóképes, többnyire pályakezdő pénzügyes. Ők csak rész-feladatokat tanulnak meg, de azt rendkívüli alapossággal. Nem hibázhatnak és olyan, széleskörű ismeretanyaggal bírnak, mint például a hazai és az EU-s pénzügyi törvénytár. De, csak egy feladatot végeznek el. Mivel lapos szervezetekről van szó, hosszú távú karrierlehetőségük ezeknek a szakembereknek nincs, és az itt szerzett tapasztalat sem kompatibilis teljesen egy vállalati pénzügyes feladatkörével. Azonban a nyelvtudásuk, a munkához való hozzáállásuk miatt keresettek ezek a pénzügyesek is a hazai és a külföldi munkaerő-piacon egyaránt.

Egy-egy megbízás elnyerésekor mindig megvizsgáljuk azt, milyen feltételek és munkakörülmények közé kell beilleszteni a kiválasztott pénzügyi munkatársat. A megszokott munkakultúra, a tevékenységek sokszínűsége alapján kell arról dönteni, milyen kompetenciák szükségesek a jó jelölt kiválasztásához.

A piackutatás és a megszólítás csak ezután kezdődik el, és ez sem a legkönnyebb része a munkának. Mivel stratégiai a pénzügyesek pozíciója, ezért ha a cég nem roppan össze, nem szereti elengedni a pénzt kezelőket. Még a mostani, nehéz gazdasági helyzetben is kitűnő csomagokkal rendelkeznek a pénzügyi területen dolgozók, amelytől nem szívesen válnak meg. Csak abban az esetben, ha ez számukra megéri.

Szerző: Filius Ágnes

Az Önök vállalatának pénzügyi vezetője hány éve áll alkalmazásban?

Van-e olyan terület Önöknél, amely minden esetben megkaphatja a legfrissebb ismereteket? Mely az?

A munkavégzés a lehető legritkábban történik egyedül, a négy fal között. Többnyire egy-egy csoport tagjaként, abba beilleszkedve kell hatékony tevékenységet végeznie a munkatársaknak.

A gyorsan változó piaci környezetben elengedhetetlen, hogy a döntések meghozatala előtt a menedzsment átlássa a történéseket. Minden-mindennel összefügg, ezért mindig az alapokig kell leásni a döntés meghozatala előtt. Nem a pillanatnyi érdekekre, a “túlélésre” kell alapozni, hanem az egymástól távolabb álló okokra és okozatokra kell odafigyelni.

Ahhoz, hogy egy vállalat tanulószervezetként tudjon működni, e mellett az úgynevezett gondolati sémákat is fel kell tárni és felül kell vizsgálni. Sok új ötlet csak azért nem valósulhat meg egyes vállalatoknál, mert furcsa az a gondolkodásmód, amelyet megkövetel a változás.

Azonban ezt a szintet megugrani csak olyan személyiségű munkavállalókkal lehet, akik oly mértékben motiváltak, mint egy képzőművész a szobra előtt állva. Az egyéni kiválóságot pedig a szervezete tudja fölébreszteni és élénken tartani.

Az akciótanulás során képzett facilitátoraink pont ennek a szervezeti működésnek a kialakítását tudják serkenteni.

Mindenki találkozott már azzal a jelenséggel, amikor a menedzsment tagjai egyénileg hiper-intelligensek, de közösen egy általános iskolai osztály szintjét sem éri el a teljesítményük. Jó esetben összeadódnak az egyéni teljesítmények, de egy tanulócsoportnál nemcsak ezzel lesz több az összteljesítmény, hanem szinergia alakul ki.

Ahhoz, hogy egy tanulócsoport működésében ez az állapot létrejöhessen, rásegítésre, facilitálásra van szüksége a közösségnek, amelyhez segítséget tudunk nyújtani.

Szerző: Filius Ágnes

Ült-e már olyan meetingen, ahol a sok, intelligens résztvevő csak némán nézett egymásra?

Van-e olyan személy, akinek az Önök vállalatánál elismerten és folytonosan működőképes a kreativitása?

Konkrét, gyakorlatban jelentkező problémákra ad választ az akciótanulás módszertan. A vezetőfejlesztés és a tehetséggondozás során a már “kitréningezett” szeniorok számára nyújt attitűdformáló perspektívát, és új tanulási sémát ez a módszer. A Harvard Business School már évtizedek óta akciótanulással támogatja a vezetőfejlesztést, idehaza pedig többek között a Be Wise HR Tanácsadó teszi egyre elfogadottabbá ezt a speciális csoport coaching módszert. A Be Wise szakemberei olyannyira elkötelezettek az Akció Tanulócsoport mellett, hogy nemcsak a csoportok működtetésében fontos facilitátorrá képezték ki magukat, hogy ezzel segítsék a problémájukkal hozzájuk fordulókat, hanem szervezik is a facilitátor-képzést. A Be Wise az Akció Tanulócsoport módszer erősségeit ismerve úgy véli, hogy a pedagógus továbbképzés részévé kell tenni a közeljövőben, mely nyitás és kezdeményezés már elindult – hogy ne csak az üzleti oldal élhessen ezzel a lehetőséggel.

A fejlődésre való felkészítés, a munkatársi és főként a vezetői fejlesztés ma már, a gyorsan változó gazdasági környezetben a legfontosabb feladatok közé kerültek. Elsősorban a vállalat irányítójának kell készen állnia arra, hogy bármikor új eszközökhöz, megoldásokhoz nyúljon. Fontos, hogy a vezető ne csak a legutolsó direct mail-t küldje tovább a kollégáknak, mint fejlesztési lehetőséget, hanem már ezek használatát készség szinten ismerje, hogy valóban a helyzethez és a benne szereplő személyekhez leginkább illeszkedőt ajánlhassa.

A Be Wise HR Tanácsadó egyik hitvallása az, hogy minden fejlesztő módszernek egyénre, csoportra és problémára szabottnak kell lennie. Ez utóbbira kiváló megoldást kínál az Akció Tanulócsoport (Action Learning) módszertana.

A módszer, és ami mögötte van

Reginald Revans, angol professzor volt a módszer atyja. Az 1940′es években, az Egyesült Királyságban szénbányászati felsővezetőket ültetett közös asztal mellé, mert a háború hajnalán az volt a legnagyobb gond, hogyan lehet fokozni a kitermelést. Revans professzor rábírta ezeket a vezetőket, hogy kis csoportokat alkotva osszák meg a tapasztalataikat oly módon, hogy kérdezgessék egymást arról, mit láttak és miről hallottak a piacon. Az eredmény fenomenális, 30 százalék fölötti produktivitást eredményezett.

Bár a módszer sikeres volt, de a modern vállalatvezetés komplex fejlesztési módszerévé csak a háború utáni USA-ban vált. Mivel Amerikában szinte mindent praktikusan leegyszerűsítenek, ezért az Akció Tanulócsoport szabályrendszerének jóval kevesebb fundamentuma maradt. Ezek is egy kissé eltérnek az európai gyakorlattól. Kijelentéseket itt is csak a feltett kérdésekre lehet válaszként adni, és a facilitátor bármikor beavatkozhat a folyamatba. .

Az idehaza, angol módszertan alapján működő metodika szerint a 4-7 főből álló, egymástól a reakcióik és tapasztalataik alapján tanulni vágyó résztvevők egy facilitátor segítségével kérdéseket tesznek föl. Mindig van egy probléma “hozó”, aki felveti a gondjait, a többiek pedig kérdezhetnek, válaszolhatnak, reagálhatnak egymás feltevéseire, visszajelzést adhatnak, ötleteket oszthatnak meg. Minden résztvevő minden egyes fejlesztő alkalommal esethozóvá válik, tehát a saját élményű fejlesztésben mindenki egyaránt részesül. A Be Wise szakemberei az első találkozót megelőzően egy workshop keretében felkészítik a résztvevőket, milyen módon érdemes kérdezniük. Mindegyik fejlesztő kör akciótervezéssel zárul, és a megfelelő időkeret végén a csoport tagjai megbeszélik, mit tanultak, milyen egyéni tanulást visznek magukkal. A facilitátor a “körön” kívül helyezkedik el. Az ő dolga az, hogy megfelelő mederben tartsa a folyamatot, figyelemmel kísérje a keretek betartását, reagáljon a csoport működésére, a csoportdinamikára, és amikor szükséges, a rendelkezésére álló eszközök segítségével beavatkozzon a folyamatba, mely fizikálisan is megjelenik azáltal, hogy belép a „körbe”.

A facilitátor egyengeti a fejlődést, és számára az egyik siker lehet például, ha a közös, 8-10 ülés után elengedheti a csoport kezét, mert annak tagjai az ő jelenléte nélkül is képesek a megadott módszertani szabályok szerint működni.

A módszer azért mutat kiváló eredményeket a Be Wise facilitátorai szerint, mert több szinten képes hatni. Egyrészt az egyén szintjén oldódik meg a probléma. Sok esetben ez azt jelenti, hogy nem csak az ő, hanem egyik-másik csoporttagja is az adott problémában ismeri fel a saját elakadását. Előfordul, hogy a kérdezés közben olyan problémát világít meg kérdéseivel egy résztvevő, ami a másik, éppen nem-kérdező számára szintén problematikus.

Annál hatékonyabb a csoport, minél heterogénebb összetételű. Akár azonos iparágon belül a vezetők, vagy egy szervezeten belül a különböző osztályok vezetői kitűnő tanulócsoportokat alkothatnak. Az adott probléma egész másmilyen megvilágításba kerül akkor, ha csak kérdezni szabad róla, és a “behozója”számára is kiderül, hogy a társosztálynak milyen helyzetek jelentenek gondot.

A csoport megtanul együtt gondolkodni, és ezzel párhuzamosan, vagy minimális időcsúszással fejlődik, alakul, tanul az egész szervezet is. A különféle szemléletmódból fakadó kérdések arra jók, hogy az ellentétek, a háttérben rejlő indokok és a megoldások napvilágra kerülhessenek.

Az Akció Tanulócsoport legmagasabb szintű használója maga a vállalat, a szervezet lesz. A vezető, aki részt vesz egy ilyen folyamatban, ezután megtanulja alkalmazni ezt a gondolkodásmódot, és képessé válik többek között egy magasabb szintű delegálásra is. Nem csak konkrét utasítást ad, illetve számon kéri annak a betartását, hanem rá tudja ébreszteni a munkavállalókat arra, hogy ők maguk hogyan vállaljanak felelősséget feladataik elvégzésében, és hogyan legyenek képesek azt minél hatékonyabban elvégezni.

Missziónknak tekintjük, hogy a közeljövőben a pedagógus-továbbképzésben opcióként elindulhasson az Akció Tanulócsoport Facilitátor képzés. Meg vagyunk arról győződve, hogy ezzel a hazai pedagógus-társadalom hatékony lehetőséget kaphatna nagyon sok kommunikációs probléma leküzdésére, például az osztályok irányítása, a kooperáció lehetelősége mind a gyermekekkel, mind a szülőkkel kinyílna ezen facilitátorok által irányított osztályokban. Mindezen túl a gyerekek elkezdenének gondolkodni, és a vállalatok már sokkal tudatosabb pályakezdőket alkalmazhatnának, és nem utolsó sorban kevesebb időt, pénzt és energiát kellene áldozniuk a fejlesztésekre. Ezen meggyőződésünket egy tanulási és magatartászavaros gyermekekkel foglalkozó szervezet már megerősítette, sőt elmondta, hogy nemzetközi szinten ennek már vannak eredményei, de hazánkban ennek elindítása, sajnos még korlátokba ütközik.

Amikor nincs idő kivárni

Az Akció Tanulócsoportok konkrét problémákra képesek akár azonnali, gyakorlati válaszokat generálni. Azt tapasztaltuk, hogy a cégek - pont a gyors körülmény-változások miatt - nem adhatnak elég időt egy lassabb módszer kiforrásához. Mivel az Akció Tanulócsoportok mindig olyan aktuális témákkal foglalkoznak, amelyeknek még nincs megoldásuk, ezért a fejlesztő alkalmak semmiképpen sem számítanak elfecsérelt időnek, sőt minden perc kemény munkával telik.

Használható szervezetfejlesztő programok során, amikor a statikus, hierarchizált vállalatból hatékony, innovatív szervezetté szeretne válni egy cég.

Vannak tapasztalataink a tehetség-menedzsment programokkal kapcsolatban is. Ha egy cég azt szeretné, hogy a szervezet lehetőségeit és gondjait gyorsan megismerje és megoldást találjon ezekre egy frissen kinevezett vezetői csoport, akkor mindenképp érdemes Akció Tanulócsoportot szerveznie. Sokszor ezeken a "talent"-programokon a különböző osztályok közt rotálódva sem ismerik meg a mélyben húzódó törésvonalakat a junior tehetségek. Itt azonban a teljes vállalati spektrum megnyílhat a számukra is.

Sok esetben fordult elő az a helyzet, amikor már mindenféle módszert kipróbáltak a vezetőfejlesztés során, de egyik sem felelt meg az igényeknek. Manapság gyors válaszokat kell adni a felmerülő problémákra, és ennek egyik módja az Akció Tanulócsoport.

Idehaza tapasztalt meglehetősen rövidtávú gondolkodást tükröző gyakorlat az, amikor azért cserélik le az adott vezetőt, mert a munka során felmerült valamilyen hiányosság vele, vagy a munkájával kapcsolatban. Ez a lehető legrosszabb reakció erre a felmerülő problémára, mert az új vezető sem tökéletes, ahogy az együtt töltött idő folyamán ez mindig ki is derül. A korábbi vezető értékes tapasztalatának a kapukon belül tartása, és a már meglévő kompetenciáira alapozott fejlesztése az az út, amelyet a partnereinknek is ajánlhatunk.

Vezetőfejlesztés, de csak a tréningek után